Als Assistenz im Projektteam

Assistenz im Projektteam
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Projektmanagement – irgendwie kommt jeder im Laufe des Berufslebens damit in Berührung. Eine ganze Wissenschaft und zahlreiche Seminare sind rundherum entstanden. Aber was verbirgt sich hinter dem Begriff genau – und was bedeutet er für Sie als Assistentin oder Sekretärin? Wir erklären die Grundbegriffe.

Kein Sekretariat oder Assistenz ist ohne Berührung zu Projekten. Teilweise ist der Chef Projektleiter oder Mitglied in einem Projektteam oder die Assistentin ist Projektleiterin oder Mitglied in einem Projektteam. Die erste Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet daher: „Was bin ich?“

Der Chef ist Projektleiter

Sie können als Projektassistenz eingesetzt sein. Dann leisten Sie administrative und organisatorische Zuarbeit für das Projekt und die Projektleitung. Das ist mehr als das Organisieren und Vor- sowie Nachbereiten der Projektmeetings. Zur Projektassistenz gehört auch die Unterstützung in der Projektsteuerung bzw. dem Projektcontrolling. Als Projektassistentin sind sie in das Projekt integriert. Sie kennen Ziel und Planung und bringen sich mit ihrer Expertise und Sichtweise ein. Die Projektdokumentation kann ebenso zu den Aufgaben der Projektassistenz gehören.

Der Chef ist Mitglied eines Projektteams

Dann sind Sie eher weniger Projektassistenz. Sie unterstützen Ihren Chef in seiner Arbeit als Teammitglied, in dem Sie für ihn oder sie die Sitzungen vor- und nachbereiten. Oft gehört auch die Unterstützung im Dokumentenmanagement dazu.

Sie sind selbst Mitglied eines Projektteams

Dann gehört es zu Ihren Aufgaben, sich innerhalb des Projektes mit Ihrer Expertise einzubringen und im Projekt mitzuarbeiten. Die administrative Arbeit dazu erledigen Sie selbst. Innerhalb des Projektes übernehmen Sie Aufgaben oder ganze Arbeitspakete und setzen diese um.

Sie leiten selbst ein Projekt

Dann arbeiten Sie mit Ihrem Projektteam an einem vereinbarten, von oben verordneten oder selbst gesteckten Ziel, das sie innerhalb von zugewiesenen Ressourcen und im Rahmen eines Budgets zeitgerecht erreichen. Dazu benötigen Sie Werkzeuge aus dem Baukasten des Projektmanagements wie z. B.

  • Aufgaben in Teilaufgaben unterteilen
  • Anfang und Ende von Aufgaben planen
  • Abhängigkeiten erkennen und berücksichtigen
  • anhand einer Zeit- und Aufgabenplanung das Projekt steuern
  • aufgrund einer Planung das Projekt steuern und ein Controlling von Ziel, Weg und Ressourcen entwickeln und anwenden

Der Projektstart

Zum Start eines Projektes sind die Einflussmöglichkeiten noch groß. Doch oft geht der Projektstart etwas unter – und die Chancen, ein gut strukturiertes Projekt aufsetzen zu können, werden nicht genutzt. Daher sollten Sie folgende Themen zum Projektstart unbedingt klären:

Der Projektauftraggeber

Damit ein Projekt gelingen kann, braucht es einen „Fürsprecher“. In jedem Projekt gibt es eine Phase, in der es stockt und schwierig wird. Ein Projektauftraggeber hat unter Anderem die Aufgabe, dann für Klärung zu sorgen. Ohne einen solchen Auftraggeber versandet das Projekt oft im Hierarchie-Geplänkel.

Projektressourcen

Projekte sind für alle Beteiligten „Add-on“-Aufgaben. Man muss sich also fragen, woher die Zeit für die Projektarbeit kommen soll. Überdenken Sie dazu folgende Aspekte: Welche Aufgaben können während der Projektlaufzeit liegen bleiben? Welche Aufgaben kann ein Kollege übernehmen? Was wird delegiert oder „fremd“ vergeben?

Bei einem internen Projekt werden oft keine Budgets vereinbart. Nur wenn sogenannte „primäre Kosten“ entstehen (z. B. wenn eine externe Agentur hinzugezogen wird), werden diese Kosten budgetiert. Trotzdem kann es sinnvoll sein, sich die Frage nach den Personalkosten zu stellen. Welchen zeitlichen Input leistet wer und wie kann dieser erfasst werden? Auch Kosten wie Bewirtungen oder Büromaterial werden teilweise auf Projekte verrechnet.

Projektziel

Auch beim Projektziel gibt es einiges zu beachten. Auf der einen Seite soll es „SMART“ sein:

  • s elbst erreichbar (mit dem Projektteam)
  • m essbar
  • a ttraktiv
  • r ealistisch
  • t erminierbar

Wenn das Projektziel aber zu genau beschrieben ist, ist ein Misserfolg evtl. auch vorprogrammiert. Es geht also um eine Gratwanderung zwischen SMART und „interpretierbar“. Nach einer allgemeinen Regel sind bis zu 80 Prozent der Projekte nicht erfolgreich und können sich negativ auf das Image des Projektverantwortlichen auswirken. Daher ist die Frage, wie ein Ziel zu formulieren ist, damit es auch bei geringerem Erfolg noch als „erreicht“ zu bewerten ist, wichtig.

ProjektleiterIn

Projekte werden außerhalb der Hierarchie abgewickelt. Es gibt also keine Vorgesetzten und Mitarbeiter. Aus einem Team von Gleichen heraus kann aber kein Projekt erfolgreich durchgeführt werden. Es braucht eine Projektleitung, die das Projekt nach außen vertritt und den Überblick behält. Wenn es brennt, ist es Aufgabe der Projektleitung, selbst zu löschen oder die Feuerwehr zu rufen. Auch die unbequeme Aufgabe der Projektsteuerung inklusive des Projektcontrollings ist bei der Projektleitung angesiedelt. Daher ist es wichtig, dass eine Person diesen Hut auf hat – und das restliche Team diese „Hut-Person“ auch akzeptiert.

Teilschritte im Projekt

Zum Projektauftrag gehört die Grobplanung. In welchen groben Schritten wird das Projekt angegangen? Was ist parallel und was folgt aufeinander? Eine gute Herangehensweise ist folgende:

  • Zuerst das Projekt definieren,
  • dann das Projekt grob planen,
  • dann mit der Umsetzung der Planung beginnen (die eigentliche Projektarbeit)
  • und parallel zur Umsetzung mit dem Projektcontrolling starten und das Projekt zum Abschluss führen.

Die Autorin Christine Maurer hat beruflich viel mit Projektmanagement zu tun. Sie gibt Seminare und Coachings zum Thema und ist spezialisiert auf die Zusammenarbeit zwischen Chef und Assistenz.


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