Das Bild „Wasserfall“ steht für das klassische Projektmanagement: Eine Phase kann erst starten, wenn die vorherige abgeschlossen ist. Mittlerweile aber gibt es Kritik an dieser Vorgehensweise, weil sich bei ihr die Rahmenbedingungen im Projektverlauf nicht stark verändern dürfen. Ist agiles Projektmanagement eine Alternative?
Im klassischen Projektmanagement sind alle Anforderungen an das Projektergebnis bereits beim Start festgelegt; Planung und Design eines Produkts oder einer Dienstleistung sind bei Projektbeginn detailliert ausgearbeitet. Was aber geschieht, wenn es Missverständnisse zwischen Projektauftraggeber und Projektleitung gab, die erst spät deutlich werden? Oder wenn sich die Konzeption als fehlerhaft herausstellt? Oft ist dann schon zu viel im Projekt festgelegt, als dass Anpassungen noch problemlos möglich sind. Dann ist ein agiles Vorgehen besser. Dennoch gibt es Fälle, in denen ein klassisches Projektmanagement sinnvoll ist.
Wann ist klassisches Projektmanagement geeignet?
Klassisches Projektmanagement ist nach wie vor dann gut geeignet, wenn
- die Rahmenbedingungen im Projektverlauf voraussichtlich stabil bleiben,
- das Projektziel zum Projektbeginn recht gut bestimmbar ist,
- Abnehmer des Projektergebnisses und Stakeholder bekannt sind,
- das Projektthema wenig komplex ist,
- die „Kunden“ des Projekts stabil und verlässlich in ihren Erwartungen sind sowie
- das technische Umfeld bzw. die Branche keine hohen Veränderungsgeschwindigkeiten aufweist.
Projekte mit agilen Methoden
Agile Projektmethoden sind dann die bessere Wahl, wenn sich das Projekt während der Definitions- und Planungsphase nicht festlegen lässt und die Rahmenbedingungen erst im Projektverlauf klarer werden. Das ist oft bei Projekten im IT-Umfeld und in technikgetriebenen Branchen der Fall. Letztlich braucht alles, was von den Themen „Industrie 4.0“ oder auch „Digitalisierung“ beeinflusst wird, eher agile Methoden als die Anwendung des klassischen Projektmanagements.
Mit agilen Methoden kann das Projektteam noch während des Projektverlaufs auf neuere Entwicklungen Rücksicht nehmen. Angenommen, die Projektlaufzeit für die Entwicklung eines Rauchmelders beträgt drei bis vier Jahre. Seit einiger Zeit ist das Thema „Smarthome“ für solche Anwendungen wichtig: Der Rauchmelder soll über eine Smartphone-Anwendung den Bewohner informieren, dass zu Hause der Rauchmelder ausgelöst wurde. Wie lässt sich die Anforderung in ein bereits durchgeplantes Gehäuse und in die schon entwickelte Technik integrieren? Mit klassischem Projektmanagement müsste der bisherige Prototyp eingestampft werden und ein neues Gerät entwickelt werden. Agile Methoden setzen auf die Weiterentwicklung des Bestehenden innerhalb kurzer Zyklen, um auf Veränderungen zu reagieren. Sie verkürzen damit die Projektlaufzeit.
Das können Sie tun
Wenn es in Ihrem Unternehmen noch keine agilen Methoden (zum Beispiel Scrum) gibt, machen Sie sich als Projektassistenz fit und arbeiten sich in diese neue Denkweise ein. Wenn dann Projekte starten, prüfen Sie, wie verlässlich die Rahmenbedingungen für dieses Projekt sind. Wenn Sie den Eindruck haben, dass es eher agile Methoden für das Projektmanagement braucht, begründen Sie dies beim Projektleiter. So kann dieses Projekt als Pilot mit den neuen Methoden dienen. Alternativ können Sie auch ein eigenes Projekt, das Sie als Projektleitung verantworten, identifizieren und es mit agilen Methoden umsetzen.
Dossier: Projektmanagement
Wenn Sie ein Projekt planen, gibt es viel zu bedenken. Vom Projektziel über die Teamzusammenstellung
und die Projektsteuerung bis zum Controlling gilt es, einen straffen Plan auszuarbeiten. Dieses Dossier unterstützt Sie dabei von A bis Z.
Heute herunterladen und morgen umsetzen:
Arbeiten Sie in einem Projektmanagement-Office (PMO), sprechen Sie sich mit Ihren Vorgesetzten ab. Bewerten Sie gemeinsam, für welche Projekte agile Methoden notwendig sind. Planen Sie die Schulung der Projektteams und planen Sie für die Umstellung genügend Zeit ein. Der Übergang zu agilen Projektmethoden ist nicht ganz einfach, denn die Arbeit im Projekt unterscheidet sich erheblich vom bisherigen Vorgehen.
Die Autorin Christine Maurer war Vorstandsassistentin und ist seit 1992 selbstständig.
